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Wie können Führungskräfte kraftvoll führen?

Was macht das Führen heute schwer?

Auf diese Frage antworten die meisten Führungskräfte heute mit Klagen über die enge Einbindung in hochkomplexe Prozesse, globale Vernetzung, ständig geforderte Verfügbarkeit – oder über bürokratische Strukturen, anonyme Konzernzentralen etc. Dabei bleibt ein größerer Kontext unberücksichtigt, der für die zunehmenden Probleme und Sinnleere ursächlich sein dürfte.
Bedingt durch unsere individuelle, aber auch durch unsere menschheitsgeschichtliche Entwicklung, stellt uns das Leben vor die Herausforderung, unser Sein und Handeln, und damit auch unsere Identität, Haltung und Verantwortung fortwährend in verschiedenen Kontexten zu erkunden und auszubalancieren. In Anlehnung an das jüngst erschienene Buch von Schaik und Michel [1] kann bei den dominierenden Kontexten von unseren DREI NATUREN gesprochen werden.

* die „Erste Natur“ ist in diesem Bild unsere evolutionäre Heimat, in welcher die Spezies Mensch sich über hunderttausenden von Jahren entwickelt hat, und in der sie lange Zeit als Jäger und Sammler ein nomadisches Leben in Kleingruppen geführt hat. Geben und Nehmen untereinander und im Austausch mit der „Mehr als menschlichen Welt“ [2] haben ein solidarisches Bewusstsein für natürliche Gerechtigkeit und kollektiv nützliches Verhalten geprägt. Unsere Wahrnehmung ist innerhalb unserer ersten Natur geprägt durch ein zyklisches Weltbild, eine belebte Welt, durch Orte, die ihre individuelle Geschichte und Qualität hüten, durch elementare Kräfte, die uns umgeben und durchdringen [3].
 
* die „Zweite Natur“ umfasst unsere Kultur und deren spezifische Werte und Verhaltensformen. Sie wurde, angepasst an örtliche Gegebenheiten, oft über viele Generationen inkultiviert; unser Gewissen ist der innerlich hörbare Hüter der Zugehörigkeit zu unserer kollektiven, gesellschaftlichen Heimat und den in unseren Familien, Gemeinschaften, Volksgruppen vorherrschenden Werte und Verhaltensformen. Jan Assmann beschreibt eindrücklich die Macht und Tragweite des kulturellen Gedächtnisses [4]. Firmenkulturen könnten in diesem Kontext der zweiten Natur eine wichtige Rolle spielen – sind aber im interkulturellen Kontext heute oft sehr hilflos, undifferenziert und wenig verstanden.
 
* die „Dritte Natur“ ist die unserem Bewusstsein im Alltag präsente Stimme der Vernunft, des common sense und des reflektierten Verhaltens. Sie steuert unser Tun und Nicht-Tun auf Grundlage des Abwägens, Erörterns, analytischen Denkens und systematisierenden Verhaltens. Sie ist Trägerin unseres Fortschritts und unseres individuellen Freiheitsbegriffs. In dieser dritten Natur werden unsere Wahrnehmung, Denken und Handeln aktuell geprägt vom Recht der Menschen und des Individuums, von der Gerichtetheit der Zeit und der Entwicklung, von globaler Gültigkeit der Gesetze. Die Wirklichkeit findet ihre Bühne damit aber auch zunehmend exklusiv in unserer Vorstellung.
 

Auswirkungen auf unserer Lebenswirklichkeit als Führungskraft

 

In unserer modernen Welt ist unsere Lebenswirklichkeit zunehmend von unserer „Dritten Natur“ geprägt; bedingt durch die immer stärker kognitiv geprägte Arbeitswelt, durch die Digitalisierung des Lebens, moderne Technologien, die Zeit- und Raumgrenzen überschreiten lässt, gewinnt das Machbare und Denkbare eine starke Dominanz und Faszination.

 

Viele Führungskräfte spüren jedoch eine zunehmende Zerrissenheit, wenn ihr Kontakt zu ihrer ersten und zweiten Natur verloren geht. Gefühle und Intuition warnen uns bei Zeiten, wenn unsere Lebenswirklichkeit sich zu sehr von unseren Wurzeln trennt. Schlaflosigkeit, Rastlosigkeit, Sinn-Leere, Burn-out können in diesem Kontext als Folgen zunehmender Entwurzelung und Entgrenzung interpretiert werden. Es ist aber aus dieser Sicht nicht primär das „Zu Viel“, durch das die innere Leere produziert wird, als vielmehr der Mangel an nährender Qualität, an Resonanzerfahrungen und Ausgeglichenheit der Lebensführung. Hartmut Rosa spricht in diesem Zusammenhang vom Verlust der Resonanzsphären, die er als den gefährlichesten Verlust und die dominante Ursache der „ökologischen Krise“ ansieht [5, S 463].

 

Auf der kollektiven Ebene können die aktuellen Tendenzen zunehmender Polarisierung, Abgrenzung und Radikalisierung ebenfalls verstanden werden als ein Protest gegen den Verlust der Zugehörigkeit zur und Orientierung an unserer Ersten Natur, der mit einem zunehmenden Kontrollverlust und der Entgrenzung unserer Lebensbereiche einhergeht. Schaik und Michel [1] sprechen hier treffend von einer menschlichen Fehlanpassung. Diese in vielen Organisationen im Zuge immer deutlicher geforderter Rendite-Orientierung kultivierte Fehlanpassung spiegelt sich in der steigenden Anzahl von erkrankten Symptom-Trägern – die nur selten als solche (an)erkannt werden.

 

Natürliche Schritte zur Veränderung der Perspektiven

Eine intellektuelle Auseinandersetzung mit dem geschilderten Thema kann nützlich sein – ist aber in vielen Fällen zu kraftlos, um den inneren Perspektivenwechsel einzuüben. Es braucht die innere Erfahrung der Einbettung, der Verbundenheit – die auf verschiedenen Wegen erlangt werden kann.

 

Im Rahmen der naturbezogenen Arbeit [3, 6] zeigt sich, dass Aufenthalte in der Natur besonders geeignet sind, Menschen in äußere und innere Verbundenheit zu ihrer tiefsten Natur und damit in ein Gefühl der Freiheit zu führen. Orientierungspunkte und Rollen, die den Alltag prägen, werden in der Unmittelbarkeit der Natur aufgelöst, Körperwissen aktiviert, Natur-Phänomene als hilfreiche Wegweiser erlebt.

 

Insbesondere die Interaktion und Bezogenheit in Kleingruppen in der Natur, das Unterwegssein mit Gleichgesinnten und Menschen aus ähnlichen professionellen Kontexten, ermöglicht die Erfahrung der Ersten und Zweiten Natur. Gelangen Führungskräfte in Kontakt zu Körper, Verstand und Seele, verorten sie ihre Identität in diesen unmittelbaren Bezugsrahmen unabhängig von Rolle, Status und Ansehen neu, können sie die innere Freiheit zurück gewinnen und die Frage nach Ruf, Beruf und Führungsrolle neu beantworten.

Diese Erfahrung können sie hilfreich mit in den Führungsalltag nehmen – indem sie ihre Aufmerksamkeit auf eben jene Änderung der Perspektiven lenken, wenn sie ihre mentaler Fokus wieder einmal im Kreise führt.

 

Als methodisches Handwerkszeug – das durchaus auch im indoor genutzt werden kann! - bieten sich viele systemische und gestaltgebende Methoden an – so z.B. die Arbeit mit Repräsentanten, die Arbeit mit kreativer Prozess-Gestaltung, die Arbeit mit Bodenankern und Entwickluns-Linien. Mit diesen Methoden werden auch die organisationalen Kräfte sichtbar und lassen sich individuelle und kollektiv in ihrer Wirkung und auf gute Veränderungen hin erkunden. Das Sensorium für die Wirklichkeit kann damit geweitet werden, agiles Erforschen und Handeln kann in einem lebendigen Kontext umgesetzt werden.

 

Ethische Implikationen des Perspektivenwechsels

 

Wird die Zugehörigkeit zum Leben in seiner Tiefe erlebt und damit die Wahrnehmung auf das Leben in der mehr als menschlichen Welt ausgeweitet – dann hat das eine Weitung der individuellen und kollektiven Verantwortung zur Folge. Es stellt sich unmittelbar die Frage nach den Lebensrechten der Natur – und wie diese individuell zu achten, aber auch juridisch zu schützen sind. Es stellt sich die Frage nach der spezifisch ortsbezogenen, geschichtlich verankerten guten Ordnung eines Raumes und der dort Lebenden – in Bezug auf die politische Ordnung eindrücklich formuliert von Wolfgang Dietrich in seinem Plädoyer für „viele Frieden“ [7]. In Bezug auf die Gestaltung unserer modernen Lebens- und Arbeitswelt tun sich neue Gestaltungs-Räume auf: Nicht mehr das zielgerichtete Mehren eines potentiellen anonymen Nutzen steht im Mittelpunkt des Interesses, sondern das Hüten der Lebendigkeit, der Beziehung und des Zusammenspiels, vergl. unter diesem Gesichtspunkt auf die Arbeiten zur Gemeinwohl-Ökonomie [8]. Damit rückt arbeitsorganisatorisch der ganze Mensch in das Interesse – neben der Nutzung und Schulung individueller mentaler Fähigkeiten lockt die Bereicherung - der Gruppe - durch Intuition, Gefühl und kollektive Ergänzung. Bei der Gestaltung von Geschäftsmodellen wird der Ort der Umsetzung eine Bedeutung finden – die Natur nicht als extraktive Ressource [9] angesehen, sondern als lebendige Partnerin mit ihren notwendigen Ausgleichsprozessen verstanden.

 

Ein neues Führungsverständnis

 

Führungskräfte, die sich auf eine derartige Entwicklung ihrer Persönlichkeit und ein erweitertes Verständnis ihrer Interaktionen einlassen, können einen völlig neuen Blick für ihre Kernaufgabe entwickeln. Nicht mehr das „Machbare“ steht im Mittelpunkt ihres Tuns, sondern die Anleitung zur Selbstwirksamkeit ihrer Mitarbeiter. Gerade im agilen Zeitalter, in der das Empowerment, das beständige Lernen, die Flexibilität von allen gefordert wird, braucht es diese neue Art des Management. In dieser Haltung wird Management zur Kunst, die Aufmerksamkeit von Menschen auf wesentliche Dialoge zu fokussieren. Führung heißt hier, Referenzpunkte zu setzen und einen weiten Blick für Veränderungsprozesse zu erlangen.

 

Literaturhinweise

[1] Schaik, Carel van; Michel, Kai: Das Tagebuch der Menschheit. Rowohlt, Reinbek bei Hamburg, 2016.

[2] Abram, David: Im Bann der sinnlichen natur. Verlag Oya, 2012

[3] Kreszmeier, Astrid Habiba: Systemische Naturtherapie. Carl-Auer Verlag, Heidelberg, 2012.

[4] Assmann, Jan: Religion und kulturelles Gedächtnis. Verlag C H Beck, 2007.

[5] Rosa, Hartmut: Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung. Suhrkamp Verlag 2016.

[6] Plotkin, Bill: Nature and the human soul. New World Library, California, 2008. Deutsch: Natur und Menschenseele, Arun-Verlag, Uhlstädt-Kirchhasel, 2010.

[7] Dietrich, Wolfgang: Plädoyer für viele Frieden. Erstmals pubiziert in: Dietrich, W.; Galtung, J.; Gronemeyer, M.: Is small beautiful? Schlaininger Schriften zur Friedens- und Konfliktforschung, 1988.

[8] Felber, Christian: Gemeinwohl-Ökonomie. Deutike Verlag, Wien, 2014.

[9] Acosta, Alberto: Buen Vivir. Vom Recht auf gutes Leben. Oecom Verlag, München, 2016.

 

 

 

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